Miért olyan nehéz egy vállalat digitális transzformációja?
Egy több mint 40 országban jelenlévő, közel 3 billió forint forgalmmal rendelkező multinál tettünk látogatást, aki globálisan 35.000 munkavállalót alkalmaz. A tevékenység elektronikai, SMT (surface-mount technology) gyártás.
A magyar leányvállalat nemcsak költség-centrumként működik, hanem önálló profitcentrum. 7 értékesítőjük járja szerte Európát, de a legfőbb hozzáadott értékük mégis a hatékony termelés. Határozottságukat mutatja, hogy 10M USD alatti megrendelést nem fogadnak el senkitől, nincs kivétel.
Az impresszív másfél órás tárgyalótermi cégbemutató után az üzemi térbe vezettek bennünket, ahol mindenkinek fel kellett húznia csúszásbiztos polipropilén cipővédőket. A gyárban teljes tisztaság és rendezettség fogadott minket. Az egyes gyáregységek zsilipes rendszerrel kerültek elkülönítésre a különböző légnyomás és páratartalom értékek miatt, amelyek attól függően alakulnak, hogy mennyire “high-tech dolgot” gyártanak az adott teremben, valamint hogy a por le- és kifelé áramoljon.
Belépéskor elsőként a mérőszámok kijelzésére használt óriás monitorok tűntek fel a látogatónak. Az ügyvezető lelkesen magyarázta, hogy ha egy munkatárs a monitor elé áll, akkor az érzékeli az RFID kártyáját, majd a monitor a számára releváns információkat mutatja. Részletesen ismertette a folyamatot: “Az alapanyagok érzékenységük alapján speciális csomagolásban várakoznak, amit ha felbontanak, megadott időn belül fel kell használni a teljes mennyiséget. Az automatán kiszedett anyagokat a raktáros munkatársak dobozokba pakolják, majd a dobozokat a robotok a megfelelő gépekhez viszik. A gépkezelő operátoroknál is van RFID tag, és amikor adott doboz mellé lép, akkor a dobozon lévő alapanyagokkal ez az operátori tag „összepárosodik”, mindeközben a gép feletti kivetítőn megjelenik a dolgozó arcképe, valamint az az információ, hogy a gépnél melyik alkatrész várhatóan hány percen belül fogy ki.”
A dolgozók jellemzően több gépet is kezeltek egyszerre, és ami engem a legjobban meglepett, hogy ügyet sem hederítettek a látogatókra, sőt néha nagyon határozottan, de azért udvariasan “arrébb-tessékeltek” bennünket, hogy ők zavartalanul végezhessék a munkájukat.
Az üzemről “sütött a hatékonyság”. Láthatóan mindenkinek – köztük a gyártósori munkásoknak is – az “kattogott” a fejében, hogyan gyárthatnak minél nagyobb mennyiséget minél rövidebb idő alatt és jobb minőségben.
Hamarosan az is kiderült a számunkra, hogy a munkatársak motiválásánál kiemelt szempont dolgozói korosztályonként megtalálni a megfelelő, fizetésen túli ösztönzőket. Ehhez jól mérhető mérőszámokat határoznak meg:: a műszakváltások minőségétől kezdve objektív mutatókon át a csoport által termelt profitig.
A gyáregység igazgató minden kérdésben önállóan dönthet. Az anyavállalatnak csak és kizárólag az az elvárása, hogy a tervezett profit megképződjön. Heti kérdés a vezető felé: milyen lépéseket tervez a profit növelése érdekében. Pénz nem számít, ami ehhez szükséges, vegye meg, ruházzon be, toborozzon stb., de a profit jöjjön. Általános vállalati kultúra, hogy a menedzsment te vagy, te döntesz. Forrás van, csak dönts jól, a felhatalmazásod megvan hozzá. Azonban amint rossz irányba mennek a dolgok, nagyon gyors a konzekvencia menedzsment. Mondd meg mi kell, és csináld! Pénz van, idő nincs.
Arra a kérdésre, hogy milyen problémákat szeretnének jelenleg megoldani digitalizációval, az ügyvezető gondolkodás nélkül azt felelte, hogy a leállások előrejelzését. Általában egy leálláskor a vállalatok többségénél az a legnagyobb probléma, hogy hirtelen nem tudják ki segíthet az adott helyzetben, vagy ha tudják, nem tudják éppen hol van. “Ezt mi már megoldottuk”- mondta mosolyogva az ügyvezető. “Mi most a gépekről és a dolgozók mozgásából származó adatok alapján szeretnénk előre jelezni, hogy mikor, milyen esetben lehet probléma, hogy még a leállás bekövetkezte előtt tudjunk cselekedni.”
Előfordulhat, hogy mindez Önnek már túl amerikai és személytelen, de hadd kérdezzem meg: szeretne-e elérni a fenti nagyvállalathoz csak hasonló hatékonysági szintet és piaci erőt a vállalatában?
“Légyszi hagyjál most ezzel a digitalizáció maszlaggal, néha azt érzem, hogy százfelé kellene szakadjak. A dolgozókkal rengeteg gondunk van, nem tudunk egy normális embert felvenni, a meglévők pedig állandóan elégedetlenek. Persze ők nem látják, hogy a sok munka mellet folyamatosan a pénzzel és a cashflow-val is küzdenem kell, nem csodálkoznék, ha elmenne a józan eszem.”
Egy egészséges kis- és közepes vállalkozásban a változás fő iránya a növekedés
Egy gazdaságilag gyümölcsöző időszakban egy cég folyamatosan növekszik: egyre nagyobb piacot szolgál ki, egyre több profitot termel, egyre több emberrel lép kapcsolatba.
Az esetek nagy többségében ez a kezdeti növekedés egy idő után elakad. A növekedés a kapcsolatok (munkatársak, vevők, szállítók, partnerek, raktárak, stb. között) számának gyarapodása miatt növeli a komplexitást, ami egy bizonyos idő után a korábbi szinten még sikeresen alkalmazott menedzsment módszerekkel átláthatatlanná válik.
Tehát ha egy kedvező időszakban, több éven keresztül nem sikerül folyamatosan és jelentősen növelni a bevételt vagy a profitot, akkor az annak a jele lehet, hogy egy ún. szervezettségi plafonba ütközött. A szervezettségi plafon áttörése csak akkor lehetséges, ha jelentősen változtatunk a szervezeten, a folyamatokon, gyakran az embereken is. De az első és legfontosabb változásra a vezető szemléletmódjában van szükség.
A stagnálás csak akkor megengedhető egy KKV esetében, ha kedvezőtlenek a gazdasági körülmények, pl. válság van, de ekkor meg definíció szerint fejleszteni kell, ugyanis a válságot követő fellendülési időszak keresletét csak így lehetséges majd lekezelni. Ezt akkor tudjuk megtenni, ha a növekedési időszakban (ami köztudottan égeti a pénzt) nagyon óvatosan bántunk a pénzzel, és megfelelő tartalékaink vannak.
Ichak Adizes, izraeli származású amerikai gazdasági szakember a cégek fejlődési szintjeit az emberi fejlődés szakaszaihoz hasonlította (mint például csecsemőkor, gyermekkor, serdülőkor, stb.). Adizes szerint egy szervezet működését a benne dolgozók viselkedése, egymáshoz és a környezetükhöz fűződő viszonya egyaránt befolyásolja. A szervezet abban a korban éri el az ideális működését, amit az emberi életben a érett felnőttkornak tekintünk, és valójában ilyenkor képes azt a feladatot elvégezni vagy célt elérni, ami miatt megalakult,
- képes hatékony és jól működő szabályokat kialakítani,
- az igények és a környezet változásának hatására képes saját működését is rugalmasan változtatni,
- valamint képes a szervezet vízióját fenntartani, és ezt a munkatársai és vevői felé világosan kommunikálni.
Adizes szerint az egyes életkorszakok közötti átmenethez struktúra-váltásra van szükség. Ilyenkor tehát minden esetben újra kell “huzalozni” a folyamatokat.
Verne Harnish: Scaling Up című könyvében olvastam először a “halál völgyeiről”, ami szorosan kapcsolódik a céges életkorszakokhoz. A jelenség lényege, hogy az USA-ban bizonyos méretű cégekből szokatlanul kevés van. Ez azt jelenti, hogy a fejlődés/növekedés egyes fázisaiban azok a “szervezettségi plafon”-t elérő cégek, akik nem tudják meglépni a váltáshoz szükséges gondolkodásmód változtatást, elkezdenek zsugorodni vagy tönkremennek.
A magyar cégek vonatkozásában a Dyntell is elvégzett egy hasonló kutatást, amelynek eredményei azt mutatják, hogy a magyarországi cégek körében is vannak olyan cégméretek, amelyekből szokatlanul kevés található, illetve vannak olyan cégméretek, amik kedvezőnek, más néven stabilnak tűnnek. A dolgozói létszámra lebontva a következő méretek tekinthetők stabil pontnak a magyar vállalkozások körében:
- 1-2 fő
- 40 fő körül
- 100 fő körül
- 215 fő körül
- 300 fő körül
- 600 fő körül
- 1.200 fő körül
Bár tudjuk, hogy pl. a 100 fős határnál vannak nyilvánvaló jogszabályi feltételek, amelyek gátolják a következő szintre lépést, ugyanakkor az is kimutatható, hogy az egyes szintek között szervezettségbeli különbségek vannak, és az egyes szintek közötti váltás nehéz és veszélyes, és ha nem sikerrel zárul, akár csőddel, de szerencsésebb esetben is az adott szintre történő beragadással járnak.
Persze annak felismerése, hogy változásra/változtatásra van szükség, nem olyan egyszerű. Az alapvető mutató, amit figyelnünk kell a cégünk fejlődése során, és ami automatikusan jelzi, ha valami gond van a szervezetünkkel, a termelékenységi mutató.
A termelékenységnek négy oszlopa van, amelyek összefüggnek egymással, és a szervezettség és az információtechnológia talaján állnak.
A termelékenység az a mutatószám, amiben Magyarország nem igazán teljesít jól Európában, még szomszédainkhoz képest sem. Véleményünk szerint azonban nem ez a gyökérok. Ugyanis amiben igazán elmaradunk, az a digitalizációs hatékonyság, ami Magyarországon átlagosan 63 százalék az EU átlagos értékéhez képest, míg a TOP5 uniós tagországhoz viszonyítva 46 százalékon állunk. 2020-ban Magyarország az Európai Unió összesített digitalizációs indexében a 23. helyezést érte el az EU országok rangsorában (MNB, Termelékenységi jelentés • 2022. július).
A digitalizáció a fenti ábra 4 oszlopából nyilvánvalóan támogatja a digitalizáció hatékonyságát és az innováció hatékonyságát (utóbbit azért, mert az innováció szinte mindig hordoz digitális elemeket). De mi a helyzet a harmadik és negyedik oszloppal, az ökológiai hatékonysággal és a munka-termelékenységgel?
A munka-termelékenység a Dyntell véleménye és egy Bloomberg elemzés tanúsága szerint (https://dyntell.com/bejegyzes/ne-vegyen-robotot-itt-az-igazi-ipar-4-0/) hatásosabban növelhető digitalizációval, mint robotok beszerzésével, és az ökológiai hatékonyságban is fontos szerepe van az információtechnológiának (https://ictglobal.hu/iparagi-megoldasok/igy-segitheti-az-erp-a-korforgasos-gazdasagot/).
De negatív bajnokok vagyunk Magyarországon az egy főre jutó selejt mennyiségében is a gyártásban, ami nagyrészt bizonyosan a munkamorálból ered, de azt nehéz vitatni, hogy informatikai eszközökkel lehet kontrollálni a gyártás minőségét.
Kijelenthető tehát, hogy a vállalati fejlődés legfontosabb mutatóját, a termelékenységet, a digitalizációval tudjuk a legjobban befolyásolni.
Ezért talán nem túlzás azt állítani, hogy a jelenlegi, nagyon gyorsan változó világban a legfontosabb hatékonyságnövelő elem az információ és az ehhez szervesen kapcsolódó digitalizáció.
Ez a felismerés előbb-utóbb mindenki számára bekövetkezik. Azonban ezt követően a megvalósítás útja nemcsak azért nehéz, mert az IT kínálati palettája rendkívül színes és komplex, hanem azért is, mert egy-egy rossz választás (ERP szállító, IT infrastruktúra vagy levelezőrendszer, stb.) akár tönkreteheti, de legalábbis egy előző szintre ránthatja vissza a vállalatot.
Egy vállalat vezetése, bár speciális eszközöket és tudást igényel, analógiában van az “élet”-tel kapcsolatos foglalkozásokkal, és a speciális szakmai ismeretek mellett józan bölcsesség is szükséges a jó működtetéshez. Ahogyan egy orvos diagnosztizálja az emberi test betegségeit, és a megfelelő gyógymódot alkalmazza, ugyanúgy kell egy vállalati vezetőnek is folyamatosan vizsgálnia a cége működési problémáit, az emberi szerveknek megfelelő részlegek egészségét, és a sejtszintű elemek, az alkalmazottak optimális munkafeltételeit. Ha valahol komoly bajt érzékel, ott részletes kivizsgálás, majd a megfelelő gyógymód javasolt.
Ugyanezt a munkát végzi a kertész is a gyümölcsfáit gondozva. Az én kertemben összesen 12 gyümölcsfa növekszik, és akár kézzel is le tudom szedni a gombával fertőzött leveleket és elégetni. A szomszédom kertjében 70 gyümölcsfa van, ő már képtelen erre, de komoly motoros permetezőjével rendben tudja tartani a fáit. Egy száz hektáron működő kertészeti vállalkozásnak viszont jelentős háttértudásra, és nagyon komoly technológiai támogatásra (egy rendszer-re) van szüksége ahhoz, hogy a gyümölcsfák szép termést hozzanak, azaz “termelékenyek” legyenek.
Minél több gyümölcsfánk van, annál kevesebb időnk van arra, hogy egyedi kezeléseket alkalmazzunk, és egy nagyüzemi gazdálkodásban a kivételek a rendszer áldozatai lesznek. Vagyis a 12 gyümölcsfám közül, ha bármelyik elpusztulna, nagyon sajnálnám, viszont ha 1200 lenne, akkor egy elvesztése nem okozna nagy lelki traumát. Nehéz elfogadni az alapítói gondolkodásmóddal azt, hogy ügyfeleket, munkatársakat fogunk elveszíteni a folyamataink standardizálásával és optimalizálásával, sajnos azonban ez másképpen nem megy.
Szoftverfejlesztésből azt tanítják, hogy az “if – then” (ha – akkor) kivételkezelések egymásba ágyazása a programban instabillá teszi a működést. Ráadásul a programkód változtatása nehézkessé válik, hiszen minden változtatásnál újra és újra végig kell gondolni a bonyolult feltételrendszert. Természetesen ez nem jelenti például azt, hogy minden vevőnket ugyanúgy kell kezelnünk, de ha többszintű, kivételekkel teletűzdelt ügyfélszerződéseink vannak (ne adj’ isten mindenkinek más), akkor ez biztosan az egyik oka a hatékonytalanságnak.
Ebben az anyagban arra teszünk kísérletet, hogy eszközöket és motivációt adjunk olyan “digitális cégszervezési operációs rendszer” kialakítására, ami automatikusan a szervezettség és termelékenység növelése felé tolja a vállalatot, és jelez, ha a vállalat elérte az aktuális szint szerinti plafonját, és újabb változtatásra van szükség. Einstein szerint “Nem lehet megoldani a problémákat ugyanazzal a gondolkodásmóddal, ahogy előidéztük őket”. Igyekszünk a szintváltások támogatásához segítséget adni, az Olvasó részéről pedig mindehhez nyitottságot várunk.
Egy alapozó videókurzusunk a cégvezetés fázisairól és a termelékenységról szól, ha még nem látta, akkor javasoljuk a feliratkozást: https://dyntell.com/tanfolyamok-es-esemenyek/mesterseges-intelligencia-a-cegvezetesben-ingyenes-tanfolyam/. Ebből a “Mesterséges intelligencia a cégvezetésben” című 7 részes sorozatból az is kiderül, hogy még a magyarországi munkaerőproblémák hátterében is az alacsony termelékenységet találjuk.
Digitális iroda / digitalizáció / digitális transzformáció
Ezek a fogalmak gyakran összemosódnak még a szakemberek előadásaiban is. A siker érdekében azonban fontos értenünk a fogalmak közötti különbséget.
A digitális vagy papírmentes iroda lehet az első lépés az úton, de ez nem feltétlenül a hatékonyságról szól. Ha a papír-mentességet tűzzük a zászlónkra, megvan annak a veszélye, hogy ha elértük, azt hihetjük, hogy célba is érkeztünk (pedig csak éppen elindultunk). És ha görcsösen ragaszkodunk ahhoz, hogy minden dokumentumot digitalizáljunk, néha éppen a hatékonyságot veszíthetjük el.
A digitalizáció a digitális technológiák használatát jelenti egy cég, egy vállalat értékteremtésében, ami gyakran az üzleti modell megváltoztatását is maga után vonja. A digitalizáció minden esetben a hatékonyság növelését jelenti, hiszen az információ könnyebben és gyorsabban elérhetővé válik, és az automatizációval emberi munka spórolható meg.
A digitális transzformáció célja a szervezet teljes átalakítása az új technológiák segítségével. A vállalati vezetőknek, igazgatóknak ezt be kell építeniük a cég stratégiájába, és – ami még fontosabb – a mindennapi gondolkodásukba, változtatni kell a céges kultúrán, a folyamatokon és a menedzsment módszereken. Ekkor a big data, mesterséges intelligencia, IoT, robotok már nemcsak trendi mondások a weboldalon, hanem a vállalat működésének szerves részei.
A fordított információtechnológiai piramis
A fogalmakon túl a vállalati digitalizáció egy bonyolult, sokrétegű struktúra felépítését jelenti. Az alábbi ábra szemlélteti, ahogyan a fizikai hardverekre ráépülnek a hálózati megoldások, majd azokra az operációs rendszerek, majd az adatbáziskezelők és az általános célú szoftver-megoldások, majd az iparági szoftverek, és végül a testreszabott fejlesztések. Minden réteg használhatja az alatta lévő rétegek erőforrásait, tehát hozott anyagból dolgozik. Ha például lassú az ERP rendszer, egyáltalán nem biztos, hogy az ERP rendszerrel van a probléma. Lehet gond a hardverrel (még akkor is, ha az ERP szállító által előírt konfiguráció került kiépítésre), az operációs rendszerrel, az adatbáziskezelő-rendszer beállításaival, stb.
Egy másik probléma, hogy az alsóbb rétegek szakértői sokszor “vakok” felfelé. Úgy gondolják, pontosan tudják, értik a lassulás okát. Minden ilyen helyzetben érdemes véleményt kérni a másik féltől is, bármilyen képzett is a rendszergazda. Ha lassúak a válaszidők az ügyvitelben, akkor tízből kilencszer az ERP szállító fogja megmondani a valódi megoldást.
A digitalizáció előtérbe helyezése mellett milyen módon növelhető még a termelékenység?
Igazságtalan lenne azt állítani, hogy egyedül a nem megfelelő digitalizáció áll az alacsony termelékenység hátterében (bár ahogyan azt fentebb írtuk, ez biztosan gyökérok).
Íme néhány ajánlás, amelyeket egy magyar közepes vállalat fontolóra vehet még a termelékenység növelése érdekében:
- Alkalmazzunk modern technológiákat, mint például az automatizálás és a robotika.
- Fejlesszük ki a munkatársai képességeit és készségeit a hatékonyabb termelési folyamatokhoz szükséges szakértelem eléréséhez.
- Helyezzünk nagyobb hangsúlyt az ügyfélszolgálatra és ügyfél-elégedettségre, amely a hosszútávú sikerekhez szükséges.
- Vizsgáljuk meg az anyag- és energia-felhasználásunkat, és keressük azokat a lehetőségeket, ahol takarékosabbak lehetünk.
- Csökkentsük a szükségtelen vállalati feladatokat és kötelezettségeket.
- Optimalizáljuk a raktározási és a gyártási folyamatokat, hogy az anyagáramlás minél könnyebb és hatékonyabb lehessen.
- Tegyük hatékonyabbá a minőségellenőrzési folyamatokat.
- Csökkentsük minden eszközzel a termelési időket.
- Optimalizáljuk a folyamatokat: vizsgáljuk át az összes vállalati folyamatot! Hogyan lehetnek ezek hatékonyabbak? Kérjük a munkavállalók javaslatait, és véleményét is az új ötletekről és a folyamatok javításáról!
- Építsünk ki hatékonyabb kommunikációt a munkavállalók között: A kommunikáció javítása segíthet a feladatok hatékonyabb elvégzésében, és a problémák gyorsabb megoldásában.
És amihez már részben vagy egészében digitalizáció is szükséges:
- Mérjük fel az aktuális termelékenységi szintet, mint kiindulási alapot. Egyéb teljesítménymutatók (pl. minőség, hatékonyság, munkaidő) felmérése is ajánlott.
- Automatizáljuk az ismétlődő feladatokat: az automatizálás segítségével az ismétlődő feladatok elvégzése gyorsabb és hatékonyabb lehet, így több időt és energiát lehet fordítani más területekre.
- Az adatok elemzése lehetővé teszi, hogy azonosítsuk a termelékenység javításának lehetőségeit, és hatékonyabb döntéseket hozhassunk.
- Használjunk valós időben elérhető adatokat a folyamatok hatékonyságának nyomonkövetésére és javítására.
- Azonosítsuk a termelési hibákat, és javítsuk a folyamatot, hogy elkerüljük az újra előfordulás lehetőségét (lean / kaizen szemlélet).
- Használjunk ütemtervezési és követési szoftvereket a jobb termelési nyomonkövetéshez.
Végiggondolva a fentieket nagyon gyorsan rájöhetünk, hogy az üzleti folyamatok digitalizációja nélkül észrevétlenül a profit szökik ki a kezünk közül, mint lyukas zsákból a mák. De akkor mégis miért nincs mindenkinél jól működő, a digitalizáció alapját jelentő ERP rendszer? Egyrészt azért, mert sokan megpróbálták a bevezetését, és belebuktak, vagy egyszerűen csak félnek tőle.
A leggyakoribb kifogások az ERP bevezetése ellen
- Nagyon kellene az ERP, de nincs idő arra, hogy berögzítsük az adatokat.
- A felhasználók nem akarják / nincs elég tudásuk az ERP-t használni.
- Túl nagy káosz van, először rendet kellene csinálni.
- Megpróbáltuk használni, de olyan nehézkes, mert nincsenek rögzítve a törzsadatok.
- Lassú a rögzítés, rengeteg időt vesz el a tényleges munkától.
- A vezetőknek / a munkatársaknak nincs erre ideje.
- Többféle, az adott területnek megfelelő szoftverünk van, igaz, hogy nincsenek összekötve, de jól működünk így.
- Jelenleg is van egy ERP-nk, de az se ad elég információt.
Fentiek valós idézetek valós cégvezetőktől. Nem tölteném most az időt azzal, hogy ezeket a kifogásokat itt és most kezeljem. Bízom benne, hogy mire a könyv végére ér, már együtt mosolygunk ezeken a mondásokon.
Senior pénzügyes tanácsadó kolléganőm szokta mondani: Gyakran előfordul, hogy azt kérdezzük a cégvezetőtől, hogy “látja-e a pontos önköltségét?” A legtöbbször igen a válasz erre, “Persze, ő pontosan látja”. Azonban ez nem jelenti azt, hogy ha lehetőséget kapunk megmutatni a tényleges önköltség-számokat, nem fog ez a cégvezető “meglepődni nagyon-nagyon” 🙂
Szóval, amikor úgy gondoljuk, hogy valamit analitikus és mindenre kiterjedő számítások nélkül is tudunk (mintegy ösztönösen), a saját érdekünkben végül tegyük nagyító alá, hogy valóban azt véljük-e látni, ami ott van.
ERP rendszer bevezetése mellett rendszerint akkor dönt egy vállalat, ha nagyon “kezdi szorítani a cipő”, vagy külső kényszer lép fel (pl. egy meghatározó vevő vagy az anyacég megköveteli).
ERP váltás mellett pedig akkor, ha például
- jelenlegi rendszerének nem volt support támogatása,
- nem vállaltak testreszabást, nem volt bővíthető a funkcionalitás, pl. nem volt gyártás modul,
- egyszemélyes vagy kis létszámú cég által fejlesztett szoftvert használtak, és bizonytalanság érzése volt bennük emiatt,
- nem volt biztonságos a rendszer készletvezetése / nem volt zárt a könyvelés,
- stb.
Olyan is előfordul, hogy a vállalat már rendelkezik ERP rendszerrel, és mégis káosz van. Ebben az esetben sem biztos, hogy az ERP-vel lehet a probléma.
De ne ugorjunk ennyire előre, bízom benne, hogy az anyag elolvasása után számos vezető dönt majd a fenti kényszerek nélkül is úgy, hogy megvizsgálja a folyamatainak digitalizálhatóságát, és a digitális transzformáció útjára lép.
Mit várhat a többi fejezettől?
Ha az eddig elolvasottak alapján az Olvasó úgy érzi, hogy érdekes számára a téma, akkor érdemes időt szánni a a következő hat fejezet tanulmányozására is.
Mély meggyőződésem, hogy az ERP rendszerek és – úgy általában – az üzleti szoftverek gyökeres változás előtt állnak. Három fontos folyamat zajlik, ami ezt okozza:
- A mesterséges intelligencia fejlődése, ami feltartóztathatatlanul meg fog jelenni az ERP rendszerekben, és automatizálni fogja a középvezetői döntéseket.
- A globalizált gyártás fokozatos felbomlása a világgazdaságban, ami sokkal rugalmasabb üzleti szoftvereket igényel.
- Az állandó költségcsökkentési kényszer, vagyis csak a költséghatékonyabb módszertannal bevezethető ERP-k fognak elterjedni, míg a fenntarthatatlanul drága monolit rendszerek halálra vannak ítélve.
Ezekről a hatásokról és a kezelésükről szeretnék írni önnek, az alapfogalmak tisztázása mellett. A hetedik fejezet végére – reményeim szerint – érthetővé válik, miben lesz más a jövő digitalizációja, és mit kell tegyünk most, hogy erre minél jobban felkészüljünk, és a lehető legtöbbet tudjuk nyerni a közeledő forradalomból.
Az anyagok sorrendben egymás után következnek, és egymásra épülnek. Érdemes áttekinteni minden fejezetet (akár többször is), mert a fogalmak megértését követően a szemléletmód fokozatosan átalakul. Bízom benne, hogy az olvasás végére érve már türelmetlenül várni fogja, hogy az új ismereteket a valóságban is használatba vegye.
A következő fejezetben – egy kis elméleti alapozás után – egy teszt kitöltésével választ kaphat arra, hogy az Ön cége/vállalata hol áll jelenleg a termelékenységi és digitalizációs skálán, és mi lehet a következő lépés a profit növeléséhez.