1- Microservice alapú fejlesztés

Az előző fejezet elején írtunk erről (pláza hasonlat). A microservice koncepció 2011-ben jelent meg először, de az architektúra csak 2015 után kezdett el hozzá kialakulni. Azok az üzleti szoftververziók, amelyeket 2015 előtt kezdtek el fejleszteni, biztosan nem támogatják ezt a fejlesztési formát, és a probléma, hogy a meglévő kód átírása egyelőre nagyon nehézkes, és nagyon sokba kerül. A monolit rendszerek gyártói közül néhányan már elkezdték az új fejlesztést, míg mások még halogatják az indítást. Mi a Dyntellnél 2018 óta microservice alapon fejlesztjük a Platformunkat, és elkerülhetetlennek látjuk, hogy ez az architektúra a közeli jövőben nélkülözhetetlenné váljon üzleti környezetben.

2 – API – mindenek előtt

A szoftverek közötti kommunikációt az ún. Application Programing Interface (alkalmazás-programozási interfész) biztosítja. Ezen keresztül az adatok át tudnak az egyik alkalmazásból a másikba jutni és ott felhasználhatóvá válnak. A composable-architektúránál az API kialakítása elsődleges, és együtt halad a rendszer fejlesztésével, hogy minden pontján tudjon csatlakozni más rendszerekhez. A kialakított platformban a jogosultságkezelés központosított, tehát arra is ügyelnek, hogy az adott felhasználó az adatot láthatja-e, módosíthatja-e stb.. Lehetőség van arra is, hogy az API felett egy modern adatbeviteli felületet is biztosítsunk a régi alkalmazás számára.

3 – Felhő alapú (Cloud-native)

Definíció szerint a composable platform a felhőben van telepítve, de bizonyos esetekben (a Dyntellnél is) lehetőség van hibrid kialakításra, ahol a régi szoftverek vagy a rendszer egyes részei, moduljai maradhatnak helyben telepítve.

4 – Elosztott (Headless)

Klasszikus hasonlattal, ha kiveszek egy modult használat közben a rendszerből, akkor attól még a rendszer többi részének működőképesnek kell lennie. A teljes elosztottság üzleti rendszerekben nem elérhető, de törekszünk rá.

Új időtöltés

A munkatársakat először a mindennapi életükben fogja a változás elérni és már most fontos tudatosítani, hogy 10 év múlva az Ön cégében sem a billentyűzetet püfölik és az egérrel kattingatnak majd a dolgozók. Ugyanúgy fogunk beszélgetni a telefonunkkal és a számítógépekkel, mint most a kollégáinkkal – csak sokkal óvatosabban tesszük, mert rendkívül okosak lesznek, és mindent, amit látnak, hallanak, azt beintegrálják a tudásbázisukba.

Ez biztosan sokakban ellenérzéseket válthat ki, hitetlenkednek, és vallják, hogy ők biztosan nem fognak ilyet használni. De gondoljunk csak vissza, milyen változásokat éltünk át a közelmúltban.

Az első a rádió és a televízió megjelenése volt. Manapság az emberek világszerte ébren töltött idejük jelentős részét más emberekről készült hang- és videofelvételek fogyasztásával töltik.

A második az internet volt. Statisztikák szerint napjainkban napi öt-tíz órát töltünk el azzal, hogy valós időben interakcióba lépünk más emberekkel, akik közül sokan korábban idegenek voltak a számunkra. Vagy csak gondoljunk arra, hogy az okostelefonok megjelenése előtt mire használtuk a telefonunkat, és mire használjuk most.

A harmadik pedig a mesterséges intelligencia. Néhány év múlva arra fogunk törekedni, hogy szinte minden időnket olyan szoftverekkel való interakcióval töltsük, amelyek látszólag értenek minket és a körülöttünk lévő világot, és valós időben tudnak segíteni a tevékenységeinkben. És nem kell sokat várni azokra az agy-számítógép interfészekre sem, amelyek segítségével a gondolatainkkal tudunk majd kommunikálni a szoftverekkel. 

Mindenki maga döntheti el, hogy használja-e ezeket a vívmányokat, mint ahogyan most Ön is eldöntheti, hogy este megnézi-e a kedvenc sorozatának a következő részét a streaming platformon.

Milyen munkatársakra van szükségünk az áttöréshez?

A digitalizációs technológiák alkalmazásában lehet egy pont, amikor katarzis-szerűen áttörés történik, és az IT-ban nem jártas vezető számára is egyértelművé válik a technológiai előny, amit elért a vállalat. Ennek az írásnak a legfontosabb célja, hogy minél több magyar cégvezető érje el ezt a katarzist. De ez az “áttörés” nem rögtön és nem könnyen jön el. Sok energiát és pénzt kell befektetni, mint ahogy minden új építésébe, és ahogyan a bevezetőben írtam, sajnos nincs biztos győzelemhez vezető útvonal.

Nem javaslom az egész folyamat kiszervezését. Minden szállító a saját termékeit és szolgáltatásait fogja előtérbe helyezni, és ha valakinek kalapács van a kezében, akkor mindent szegnek néz. 

Természetesen nem lehet külső, szakértő szállítók nélkül áttörést elérni. A saját rendszert fejlesztő vállalatok előbb-utóbb minden esetben rájönnek, hogy jobb, ha a saját szakmájukkal foglalkoznak. Viszont azt javaslom, hogy ne tendereztetéssel kezdje a digitalizációs átállást, hanem olyan belső szakember megtalálásával vagy kiképzésével, aki átlátja a vállalata folyamatait, és a fogékony a modern informatikai technológiákra, az AI alkalmazásának lehetőségére. Olyan emberre van szüksége, aki ha végigmegy lean szemlélettel a vállalaton, és lát egy megoldandó problémát, akkor képes azonosítani, hogy a probléma megoldására milyen informatikai, akár mesterséges intelligencia technológia lehet megfelelő. Az ehhez szükséges teendőket specifikálni tudja, és jobb esetben ő maga meg is valósítja egy olcsó alkalmazással, vagy egy fejlesztő céggel gyors megoldást hoz rá.

Ahogyan a fröccsöntő géphez olyan gépész szaki kell, akinek mindig van még egy ötlete, ha tizedjére sem sikerült beállítani a szerszámot, úgy a folyamatokhoz is kell egy vagy több digitalizációs szakember, akik megtalálják Önnek azokat a rendszereket, amivel a hatékonyság ugrásszerűen növelhető az üzemben, az irodában vagy a webáruházban. Később pedig ezek a szakértők tudják majd a workflowt programozni a vállalati digitális idegrendszer döntési rétegében.

Bár nem bízhatja másra a vállalata átalakulásának irányítását, azonban ne essen abba a kísértésbe, hogy tulajdonosként vagy vezetőként Ön akar lenni a Digitális Transzformációs Menedzser (Digital Transformation Officer, DTO). Ez a szerepkör teljes embert kíván, és jó gondolat, ha az igazgatói, de legalább a középvezetői szintre pozícionálja a szervezeti struktúrában.

A felsővezetőnek egy 6-7 órás képzés elég az elinduláshoz, ahol a cél a digitalizációs technológiák üzleti megértése, az adatok fontossága, mit tud és mit nem tud a mesterséges intelligencia. Hogyan hat mindez a vállalati stratégiára, és sok-sok esettanulmányon keresztül bemutatásra kerül, mások hogyan érték el az áttörést.

A középvezetők számára – akik nem közvetlenül a digitáis transzformációt irányítják – egy kétnapos tematikájú képzést javaslunk. Nekik képesnek kell lenniük arra, hogy meghatározzák a belső projektek irányát, kiosszák az erőforrásokat, nyomonkövessék az előrehaladást, és szükség esetén korrekciókat hajtsanak végre a sikeres projektvégrehajtás érdekében. A felsővezetőknek szóló tréningen kívül nekik tisztában kell lenniük a mesterséges intelligencia működési alapjaival és az algoritmusok főbb osztályaival, szoftverek és eszközök (pl. algoritmusok, Hololens, szenzorok) használati lehetőségeivel és a használat módjával.

A Digitalizációs Transzformáció menedzsereknek képesnek kell lenniük az adatgyűjtési technológiák használatára, modellek felállítására, konkrét digitalizációs projektek megvalósítására. Ehhez a fentieken kívül meg kell érteniük az üzleti rendszerek folyamatait, a gépi tanulást, a mélytanulást és egyéb AI eszközöket. Képessé kell válniuk a mesterséges intelligencia- és adatrendszerek építéséhez szükséges nyílt forráskódú és egyéb eszközök használatára. És mivel ez a tudományterület igen gyorsan fejlődik, és a megszerzett tudás elavul, folyamatosan tovább kell képezniük magukat, hogy mindig naprakészek legyenek.

Tanfolyam jelentkezés

Itt tud jelentkezni a Dyntell által szervezett, igazgatóknak szóló képzési napra. A Digitalizációs Transzformáció Menedzser képzés teljes tematikája is megtalálható az oldalon.